Viliam Sivek - Hotelier so sparťanskou dušou | Archív » Hotelier 5/2008 » Rozhovory » hotelier.sk

Viliam Sivek, potomok slávnych prvorepublikových podnikateľských rodov, majiteľ EuroAgentur Hotels & Travel a prezident hokejového klubu Sparta Praha, sa s génmi pre biznis už narodil. Prekonávať prekážky ho naučil neľahký život s nálepkou buržoázny nepriateľ. „Krídla“ mu narástli hneď po revolúcii – začal vyvážať nanuky do Poľska, dovážal čaj z Chile... do roka priviezol do Čiech prvých turistov a v cestovnom ruchu sa našiel. Prenajal si koniareň, ktorú prestaval na ubytovňu, neskôr na hotel. Dnes vlastní 46 hotelov, najväčšiu českú hotelovú a incomingovú spoločnosť a sieť gastronomických prevádzok. Steny jeho sekretariátu zdobí toľko ocenení, že som ich ani nestihla všetky prečítať.

Vraj veľmi skoro vstávate...

Vstávam tak o tretej, o pol štvrtej. Sadnem do auta, o15 minút som v práci. V práci mám pripravenú kávu a raňajky. Ráno nezvonia telefóny, nikto vás v práci nevyrušuje a môžete sa pripraviť na deň. O siedmej začnú ľudia chodiť do práce, asistentky, rozdelíte úlohy... Ale takto sme v našom tíme zvyknutí pracovať. Výkonný riaditeľ, predseda predstavenstva – tí chodia niekedy do práce ešte predo mnou.

Nepotrebujete viac spať?

Každý potrebuje spať. Ale dal som sa na nejakú cestu, a to pre mňa znamená nikomu nič nedĺžiť a budovať firmu. Tak sa patrí vstávať v tomto čase. Napokon, som na to zvyknutý, vstávam o tomto čase 18 rokov. Fakt je, že o desiatej  večer už padám únavou.  Spím 5 hodín denne, to mi musí stačiť.

Koľko hodín denne pracujete?

Každý deň okrem nedele desať až dvanásť hodín. Teraz si pomaly zvykám na voľné soboty.

Stále vás to baví?

Nie... (smiech). Ako rád by som spal! Lenže je tu povinnosť. Viete, že musíte, že máte zodpovednosť – mám vyše 500 zamestnancov; 11 miliónov českých korún potrebujem len na mzdy. Keď ten vlak rozbehnete a trebárs aj ide, keď ho necháte tak, bez povšimnutia, postupne stráca rýchlosť... Podnikanie je o kontaktoch, o zákazkách. Žiadna firma nejde zo zotrvačnosti, musíte ju tlačiť. Tento rok som mal zdravotné problémy, na dlhší čas som vypadol a cítil som to. Tak teraz som si ešte o 15 minút privstal.

Za tých 18 rokov ste vybudovali jednu z najúspešnejších českých firiem. Stále fungujete s maximálnym nasadením. Nie je čas odovzdať firmu  do iných rúk a len „z diaľky“ ju  koučovať?

Už pred desiatimi rokmi som si myslel, že už by som nemusel takto pracovať, firma mala vtedy 8 – 9 hotelov. Viete, ja som si celý manažment vychoval. Moji riaditelia hotelov začínali na recepcii, nemám snáď jediného riaditeľa, ktorý bol cudzí a prišiel z iného hotela. Moji najbližší spolupracovníci – podpredseda predstavenstva pán Štepán, ktorý ma zastupuje, začal u nás pred 14 rokmi ako nosič batožiny v Hoteli Kampa, potom robil recepčného, vedúceho recepcie, riaditeľa malého hotela a nakoniec riaditeľa Hotela Ramada na Václavskom námestí. Druhý výkonný riaditeľ, pán Bára, robil u nás kuchára, šéfkuchára, riaditeľa hotela. Tí ľudia pochopili moju filozofiu, vedia, ako rozmýšľam o obchode, o marketingu; im môžem zveriť zodpovednosť. Neviem si predstaviť, že by som vytiahol odniekiaľ nejakého stotisícového manažéra a povedal mu: Tu máš firmu, ktorú vybudoval Sivek. Ale napriek tomu, že tých ľudí mám, firma je už tak veľká, že musíte nielen koučovať, ale aj pracovať. Rastie veľmi dynamicky, najmä posledné 3 – 4 roky, takže sa nemôžem zobrať a ostať doma. Aj keď by som už radšej odpočíval, chodil na hokej, bol s rodinou. Ale musím pracovať.

Hovoríte, že ľudia, s ktorými spolupracujete, sú tí, ktorí pochopili vašu filozofiu. Aká je?

Jednoduchá: nezastaviť sa, rozširovať, skvalitňovať firmu, stále ten vlak poháňať... To je moja filozofia. Hneď ako sa človek zastaví, tak stagnuje. Stagnácia znamená pád. Nie vybudovať jeden hotel a dosť. A čakať, kto mi tam pošle klientov.
Keď som mal prvú ubytovňu, ktorú sme prestavali na hotel, pochopil som, že nechcem byť odkázaných na druhých, aby mi do nej dovážali cudzincov. Tak som si otvoril cestovnú kanceláriu. Dnes máme jednu z najsilnejších incomingových cestovných kancelárií v republike. Ročne dovezieme do Čiech pol milióna turistov. Priamo úmerne s pribúdajúcimi turistami sa zvyšoval náš počet hotelov. Mojím cieľom je vybudovať v strednej Európe jednu z najsilnejších hotelových spoločností, ktorá by nebola odkázaná na cudzie cestovné kancelárie.

Aké to má výhody?

Nie som tlačený cenou. Nestane sa mi, že keď príde obchodný partner s tým, že inde mu dávajú ubytovanie za 30 euro, tak sa musím tejto cene podriadiť. Sami chodíme po svetových veľtrhoch, tlačovkách, robíme obchodnú politiku, pozývame sem cudzie cestovné kancelárie. Máme 26 rezervačných systémov; jedným kliknutím dokážeme zmeniť cenu. V Prahe sa čaká, aké budú naše výstupy, s akou cenovou politikou prídeme. Neviem, či poznáte súčasné problémy Prahy, ktoré sú spôsobené silnou korunou. Čechy sa stali pre cudzincov z hľadiska ceny luxusnou destináciou, a to je obrovský problém. My sme mali za tento rok v období jún – júl vynikajúcu obsadenosť, v niektorých pražských hoteloch nad 90 %, čo je asi o 20 % viac ako konkurencia. Ale v prepočte na tržby sme boli len za prvých päť mesiacov v strate 60 miliónov korún. Dôvodom je silná koruna, obrovské daňové rozdiely, daňová politika. A to je tiež jedna z príčin, prečo musím stále chodiť do práce. Lebo keby sme neboli silní, tak by sme tých prvých 5 mesiacov neprežili. Bolo to najťažšie obdobie v mojom podnikaní, aké som doteraz zažil. Okrem toho sme vlani investovali značné finančné prostriedky, otvárali sme ďalšie štyri hotely – to sú desiatky miliónov investícií.

Chodíte na  30 – 40 veľtrhov ročne. To je tiež obrovská investícia...

To bolo pred tromi rokmi. Teraz chodíme tak na 20. Dávame na marketing okolo 10 – 12 miliónov, tie veľtrhy stoja maximálne 600 tisíc jeden. Samozrejme, zamestnanci, ktorí na ne chodia, nebývajú vo štvorhviezdičkových hoteloch, ale chodia tam pracovať. Keďže sme už dosť silní, niečo dokážeme aj vybartrovať; zväčša chodievame so stánkom Českej republiky. Jeden z najdrahších veľtrhov je Londýn, ten je najprestížnejší. Hovorí sa – tam, keď nie ste, tak ste zomreli. Ďalej je dôležitý Paríž, dvakrát sme boli v Číne, to bolo dosť drahé. Na veľtrhoch ani nejde o priamy biznis, ale o vyhľadávanie nových trhov. Tu je dôležitá Moskva. Rusi budú chodiť vždy a vieme, že sú dobrou klientelou. Nevyjednávajú o cenách, radi utrácajú, takže sú zaujímaví nielen pre hotely, ale aj pre ostatných obchodníkov – pre zlatníkov, sklo, módu, pre reštaurácie...
Okrem toho sme začali dosť intenzívne navštevovať individuálnych obchodných partnerov. Naši obchodníci a marketéri chodia do Belgicka, Holandska a iných štátov, zaujímavý trh sa javí byť aj Srbsko, v poslednom čase vidieť veľa srbských autobusov. V podstate máme prejdený celý svet – od zámoria cez Ameriku až po Čínu, kde sme teraz pri olympiáde v rámci Českého olympijského výboru zohrali významnú úlohu. Naša spoločnosť vyhrala konkurz na gastronomický servis pre český olympijský tím, čo považujem za jeden z našich najväčších úspechov.

Vo vašej hotelovej sieti zaujímavým spôsobom funguje franchizing – na jednej strane ho kupujete a na druhej predávate...

Áno, predávame svoj franchizing, to bol jeden z našich cieľov – predávať to, čo sme sa naučili. Pôvodne sme kúpili franchizing na dva naše hotely od americkej siete Best Western – Ramadu na Václavskom námestí a na letisku. Za tri – štyri roky prevádzky pod franchizingom sme sa naučili, ako tento systém funguje a najmä, ako má hotel fungovať. V určitej fáze sme si povedali, že keď už tieto skúsenosti máme, prečo ich nepredať. A ponúkli sme náš franchizing v Čechách, na Slovensku i v zahraničí. Dnes máme vo franchizingu sedem hotelov v Čechách. My sme dnes už v rámci Čiech takí silní, že cez nás môže hotel prísť k takým marketingovým nástrojom, ktoré by si ako samostatný hotel nikdy nemohol dovoliť, takže je to pre neho ohromné plus. Otázkou je, ako to dokáže využiť.

Vráťme sa  k situácii v cestovnom ruchu, ktorá v Čechách vznikla ako dôsledok silnej koruny. Čo s tým robíte? Ako sa snažíte vzniknutú situáciu riešiť?

Situácia nás prinútila hľadať rôzne iné formy podnikania v cestovnom ruchu. Hovorili sme si, ak príde turista do Prahy a na letisku zaplatí za kolu a kávu 8 euro, pričom vo Frankurte mu ju dajú zadarmo, tak je to pre neho šok. Takže vymýšľame rôzne veci, ako tento šok prebiť. Spojili sme sa s troma veľkými firmami a snažíme sa preraziť iným spôsobom. Robíme darčekové balíčky, certifikáty do hotelov pre naše i zahraničné firmy, neustále hľadáme nové formy. My dnes máme asi 40 samostatných webových stránok, čo sú státisíce prístupov, robíme optimalizáciu stránok, na marketingu pracuje osem ľudí. Keby sme si povedali „dosť, nebudeme dávať do reklamy, máme málo peňazí“, tak zostaneme stáť. To sú veci, ktoré musia byť. Pred 3 rokmi sme mali mesačný obrat 6 – 7 miliónov korún v rámci internetu. Dnes je to mesačne 2 – 3 milióny EUR len za to, že sa ľudia ubytujú tromi kliknutiami priamo cez náš informačný systém. Máme peniaze vo vrecku, nikto nám nič nedĺži, nemusíme fakturovať. Do vlastných programov  sme dali obrovské peniaze, ale sme samostatní. Nemusíme platiť dvadsať a viac percent z ceny ubytovania takému či onakému systému za sprostredkovanie.

Rozhodli ste sa vstúpiť aj na slovenský hotelový trh, váš bratislavský Art Hotel Viliam vstupuje do tretieho roku svojho fungovania. Ako poznáte situáciu na Slovensku? Predchádzal vašej investícii dôkladný prieskum?

Ja som Slovák, pochádzam z Trnavy, žil som tam do štyroch rokov, všetci predkovia žijú na Slovensku. K Slovensku mám teda osobitý vzťah; považujem sa za Čechoslováka. Objavila sa možnosť investovať do Bratislavy, tak som ju využil.
Čo sa týka prieskumu v Bratislave, to je ťažké. Dal som si zistiť, čo sa deje v Bratislave – za mesiac, za pol roka, za rok... Plán kongresov? Nedá sa zistiť, v Bratislave nie je kongresová hala. Aby sa hotelier mohol pripraviť, stanoviť si ceny, musí dopredu vedieť akcie. A to nikde nezistíte – volali sme na ministerstvo, na Inchebu, na výstavy... Kedysi sa robili plány, volalo sa to myslím Jednotné plány kultúrno-výchovnej činnosti a bolo tam všetko. Veľtrhy, výstavy, koncerty, diskomaratóny, športové akcie – majstrovstvá sveta, Európy... rok dopredu. Teraz viem o vás len to, že tam majú byť majstrovstvá sveta v hokeji.

Plánujete hotely aj v iných slovenských mestách?

Áno, určite, rokujeme o hoteli v Košiciach, chceli by sme ísť do Tatier, do kúpeľov a chceme ešte najmenej jeden hotel v Bratislave. Ale to všetko chce čas; je to otázka ponuky a dopytu. Investori, s ktorými rokujeme, chcú od nás predovšetkým investície, lebo nemajú dostatok finančných prostriedkov. Myslím, že naša firma je dnes už taká silná, že vieme hotel nielen prevádzkovať, ale do neho aj doviesť klientov a poskytnúť im služby na požadovanej úrovni. Alebo sme schopní si ho prenajať, poskytnúť franchizing a značku alebo prevziať hotel formou manažment kontraktu. To znamená dať tam svojho riaditeľa, ktorý bude zodpovedať za tržby, ceny, skrátka za chod hotela. Samozrejme, všetko za podmienok, ktoré by vyhovovali obom stranám.

Ako vidíte slovenský hotelový trh?

Slovensko je a bude pre turistov nesmierne zaujímavé. Bratislava a slovenské kúpele sú nádherné. Ak sa bude rozumne investovať, slovenský cestovný ruch má budúcnosť. Myslím si ale, že v Bratislave by to nemalo dôjsť tak ďaleko, ako to došlo v Prahe. Mali by ste – alebo mali by sme – si výstavbu hotelov trochu postrážiť. Hotel by mal spĺňať určité kritériá. V Prahe na príjazdovej ulici od Nuselského mosta k Václavskému námestiu napočítate okolo 30 hotelov, pri ktorých sa nedá autom či autobusom zastaviť. Alebo ako sa hotel, ktorý je kilometre od Václaváku, môže volať Venclav Platz? U nás v Prahe dokážeme občas zahraničného klienta naštvať.

Nie je to vec dotyčných hotelov? Proste neprežijú...

Nie je to ich vec. Ten Japonec príde, nemá kde zaparkovať a býva na konci sveta, pričom si myslel, že sa ubytoval v samom centre. Trištvrte hodiny tlačí kufor po chodníku, kým príde od metra do hotela, pričom okolo neho prejde asi milión áut. Cíti sa oklamaný, podvedený. A myslíte, že príde po druhýkrát do Prahy? V Prahe je priemerná dĺžka pobytu asi 2,6 dňa. Cieľom by samozrejme malo byť ju predĺžiť. A takto sa to určite nepodarí.

Na Horeca summite v Prahe na jar tohto roku vyvolala ohlas vaša ostrá a adresná kritika neprirodzeného zrážania cien pražských štvorhviezdičkových hotelov...

V Prahe to došlo tak ďaleko, že sa trojhviezdičkový hotel predáva za 15 – 20 euro, štvorhviezdičkový často aj v centre za 50 – 60 euro, to je nejakých 1400 Kč. Za izbu! Neexistuje, aby sa ten hotel uživil a pokryl prevádzkové náklady. Áno, tam som to kritizoval a vydržal som to presne dva mesiace. Potom som tie ceny jedným kliknutím zrazil. Nedalo sa inak, keď päťhviezdičkový hotel neustále vychádza klientom v ústrety so 60 eurami a dokonca sa snaží zakryť jednu hviezdičku, aby zaujal kongresový cestovný ruch... Takáto konkurencia nás začala likvidovať. Tak som povedal dosť a išiel som na tú istú cenu s tým, že máme podstatne lepšiu lokalitu – v centre, v starom meste.

Na akú cenu ste išli?

60 eur za jednoposteľovú, 70 za dvojlôžkovú. Na termíny, kde sme neboli obsadení. Tam, kde sme boli obsadení, sme predávali za 200 eur. Nakoniec sme ale dokázali hotely naplniť na 92 – 94 percent, takže sme dohnali stratu v eurách. V žiadnom prípade sme však nedohnali stratu v prepočte na české koruny.

Čo ste si vyslúžili takouto otvorenou kritikou? Menovali ste riaditeľov jednotlivých hotelov...

Viete, mňa to nezaujíma. Pravda sa musí hovoriť. Mne je jedno, či ma majú radi nejakí ľudia z Hiltonu či Parkhotelu, o ktorom som hovoril. Pre mňa je dôležité, aby moji zamestnanci vedeli, že majú šéfa, ktorý sa ich zastane a aby mali výplatu.

Aká je v Čechách personálna problematika v gastronómii? Patria mzdy v tejto oblasti tiež k najnižším? Odchádza aj vám personál do zahraničia za lepšími mzdami?

Čo sa týka nižších pozícií v gastronómii, myslím, že tam už veľké problémy nemáme. Problémy sú so stredným manažmentom a s kvalifikovanými recepčnými, ktoré poznajú potrebné programy, systémy. Takého zamestnanca si vychováte, zaučíte, potom sa otvorí nový hotel, ktorý mu dá lákavú ponuku, pridá mu dve tisícky a on odíde. A keď máte šťastie, tak ten pracovník príde na to, že nielenže nedostal to, čo mu sľúbili a vráti sa. Potom zasa zvažujete, či ho vziať späť alebo nie. Lojalita je pre mňa veľmi dôležitá.

Aké sú mzdy pracovníkov na týchto pozíciách?

Majú základný plat a percento z tržieb, v hoteloch je mzda závislá od obsadenosti. V priemere sa hrubé mzdy pri strednom manažmente pohybujú okolo 20 – 22 000 Kč s príplatkami a bonusmi, u recepčných 17 – 20 000 Kč. Pri obsluhe plat závisí od toho, kde pracuje. Napríklad, ak obsluhuje pri raňajkách, zarobí viac, lebo tam zväčša nedostáva sprepitné.

Je aj v Čechách problém stabilizovať personál v cestovnom ruchu?

To je asi všade. Hotelier alebo šéf reštaurácie s tým každodenne musí bojovať. Neexistujú pracovné knižky. Kedysi ste tam mali posudok o zamestnancovi. Teraz si to musíte zisťovať; nemáte na to čas... Nechcem hádzať všetkých do jedného vreca, ale myslím si, že ľudí v tejto oblasti ťažko stabilizujete. Príde leto a ten čašník vie, že si v stánku na Václaváku zarobí trikrát viac. Ale sú u nás vrchní, čašníci a recepční, ktorí sú u nás od začiatku, osemnásť rokov. Investujeme do vzdelávania. Ponúkame zamestnancom jazykové kurzy, marketingové vzdelávanie...

Chorobou gastronomických a hotelových služieb býva aj kvalita.

Povedal by som, že toto nie je náš problém, že v kvalite nepokrivkávame. Vďaka franchizingu máme v rámci hotelovej spoločnosti špičkových kuchárov. Ale mojím cieľom nie je byť špičkou v gastronómii, ale v hotelových službách a priviesť do Čiech alebo na Slovensko čo najviac ľudí, a to do vlastných hotelov. Ja sa snažím hotely ekonomizovať. Som napríklad presvedčený, že je zbytočné mať v štvorhviezdičkovom hoteli v centre mesta kuchyňu. V Art Hoteli Wiliam v Bratislave reštauráciu máme a tržby sú úplne o ničom. V Prahe máme 22 hotelov a z nich majú reštauráciu len tri. Pritom tam máme kongresové miestnosti, banketové. Keď hosť vyjde na ulicu, môže sa kdekoľvek najesť. Načo by mi tam boli reštaurácie? Je to neekonomické. Niektoré naše hotely majú 8 – 10 zamestnancov – riaditeľa, štyri recepčné, niekoho, kto urobí kvalitné raňajky a zabezpečí housekeeping. Nemôžem a nechcem ako hotel konkurovať ľuďom, ktorí sa od rána do večera venujú gastronómii a vedia to. Iné je to napríklad v hoteli Selský dvůr, ktorý je špeciálne zameraný na gastronómiu a je v nej špičkou. Tam vozíme našich turistov najesť sa.

Osemnásť rokov poháňate vlak, v ktorom sedíte. To chce veľa energie, čo ju dodáva vám?

Rozhodujúcu úlohu v toto smere hrajú asi koníčky – najmä hokej; som Sparťan a je to pre mňa veľmi dôležité. Hovorím, že niekto chodí do kostola a má vieru. Ja mám vieru v sparťanskú dušu... Mojím veľkým koníčkom bolo aj lietanie, mám lietadlo, tak som ho často aj z časových dôvodov využíval, v Bratislave som bol za 50 minút, ale postupne som aj kvôli zdravotným problémom prestal lietať. Som bývalý aktívny športovec, predtým som hrával volejbal, basketbal, teraz chodím na bicykel. A potom – som spokojný doma, v rodine, mám malú dcérku a je mi doma fajn, to je podstatné.


Sparta vám zaberie asi veľa času.
Čo človek robí rád, na to si čas vždy nájde. Je to taká moja druhá firma, kde síce nič nezarábam, ale naopak zužitkujem to, čo som sa v biznise naučil. Nie je to jednoduché, klub musí dostať do rozpočtu 180 miliónov korún na to, aby mohol hrať, aby mali platy hráči aj tréneri, aby bolo na mládež, na elektrinu... Ale to robiť chcem, to je môj život. Vychoval som dvoch Sparťanov, zažil som si nádhernú éru, keď môj syn dvakrát zdvihol nad hlavu pohár majstrov sveta, raz tam bol dokonca ako kapitán. Okamihy, keď striedal v Pittsburgu za Jágra, keď som mu zaväzoval šnúrky... to sú nádherné chvíle, ktoré mi nikto nikdy nevezme. Neviem si predstaviť, že by hokej v mojom živote nebol.

Vy ste asi celkom šťastný človek, že?

(smiech)... Ide o to, čo je šťastný človek. Asi som. Nešťastie sa snažím od seba odhadzovať. Viete, ono je to všetko v živote prepojené. Som aktívny v Sparte, som viceprezidentom Asociácie cestovných kancelárií, členom poradného výboru primátora Prahy, ministra, členom akademickej rady Vysokej školy hotelovej a vďaka tomu mám množstvo kontaktov. Je to dobré pre firmu, ale aj preto, že viem tými zarobenými peniazmi podporovať dobré veci. Sponzorujeme Ústav pre matku a dieťa, nemocnice, choré deti, rôzne ústavy, občianske združenia, ktoré sa zaoberajú výchovou detí... Okrem toho môžem pomôcť aj ľuďom z našej firmy, keď to potrebujú, čo je zasa dôležité pre stabilizáciu stredného a vyššieho manažmentu. Teraz naposledy som riešil prípad, keď mi jeden náš riaditeľ nadránom volal, že jeho sestra rodí v nejakej nemocnici pri Prahe a má veľké problémy, ktoré ohrozujú jej život, či by som mu nevedel pomôcť. A naozaj špecialista z Ústavu pre matku a dieťa vycestoval 50 kilometrov do tej pôrodnice a pomohol jej. Alebo pomôžeme deťom našich zamestnancov, aby mohli študovať, vybaviť pôžičky, vyriešiť bytový problém... Takýchto vecí sme riešili veľmi veľa. Aj to je jeden z dôvodov, prečo u nás vrcholový manažment zostáva, hoci inde by im zaplatili viac. A to je zasa o tej práci, o zodpovednosti; o tom, že vám vaši ľudia veria...
Mám päť detí – štyri sú už vo firme. Snáď sa to podarí a oni budú tlačiť ten môj pomyselný vlak. Potom budem naozaj šťastný.