Krehká rovnováha hotela, ležiaca na pleciach riaditeľa, sa opiera o širokú spleť vzťahov – s majiteľom, manažmentom, so zamestnancami a v neposlednom rade s klientmi. Väčší či menší orchester rozohráva vhodne zvolený systém, organizačnú štruktúru a jasné pravidlá. Nastavuje ich riaditeľ, majiteľ, GR či GM – skrátka najvyšší šéf.

Hotelierstvo patrí medzi najdynamickejšie hospodárske odvetvia, je to živý biznis, plný každodenných zmien. V tejto branži vám včerajší úspech zaistí dobrú reklamu a renomé – produkt zvaný služby však tvoríte každý deň úplne nanovo. Typickou črtou je vysoký podiel živej práce a tá je na riadenie najnáročnejšia.

Výber zamestnancov

Produkt, ktorý hotel predáva, tvoria zamestnanci hotela. Samotná budova – exteriér, interiér a vybavenie tvoria zázemie pre servis, ktorý môže dojem umocniť alebo ho celkom pokaziť.  Preto hotelierstvo má aj z hľadiska personálneho svoje špecifikum. Rovnako dôležité ako odbornosť sú tu osobnostné predpoklady zamestnanca. Takmer každý skúsený hotelier vám povie, že ho osobnosť uchádzača o zamestnanie zaujíma oveľa viac ako jeho diplomy. Odbornosti v službách sa totiž do určitej úrovne priemerný človek bez problémov a pomerne rýchlo naučí, pracovitosti a ochote ho naučíte len ťažko – ak vôbec. Možno práve tam nájdeme korene choroby slovenského turizmu – nekvalitných služieb. Zručnosti a schopnosti samozrejme závisia od pozície, na ktorú sa uchádza. Náročnejšie kritériá sa prirodzene kladú na zamestnancov na vyšších manažérskych pozíciách. Tam sa popri osobnostnom vybavení očakáva profesionálna zručnosť, odborné vedomosti, riadiace schopnosti, cieľavedomosť a schopnosť pracovať v tíme.

Zaujímavý pokus s výberom takmer 150 zamestnancov urobil manažment nového bratislavského hotela Sheraton. Konkurzy prebiehali formou simulácie jednotlivých situácií z hotelovej prevádzky. Podmienkou nebol správny životopis, manažment sa spoľahol len na osobnostné danosti stoviek záujemcov, z ktorých väčšina nikdy v hotelierstve nepracovala. Vybraných uchádzačov vytrénovali podľa štandardov svojej siete a postavili „na rajón“ päťhviezdičkového hotela. Či tento spôsob náboru prinesie svoje ovocie, ukážu už prvé mesiace fungovania hotela.

Top manažment

Keďže hotelové služby nie sú ani nemôžu byť „one man show“, pre fungovanie hotela je nevyhnutné rozdelenie práce, čiže pevná organizačná štruktúra. Pod riaditeľa priamo spadá vedenie hotela, top manažment, ktorý riadi jednotlivé oddelenia. Základným kameňom je tu správna komunikácia medzi jednotlivými stupňami – a to oboma smermi. Rovnaký názor má aj Sonja Divé-Dahl, generálna riaditeľka Radisson Blu Carlton & Park Inn Danube Hotel, ktorá riadi viac než 100 zamestnancov: „Je potrebné dbať na to, aby jednotlivé oddelenia a ľudia medzi sebou otvorene komunikovali. Plynulé prúdenie informácií môže vo veľkej miere napomôcť maximálnej spokojnosti klienta a taktiež pomôcť vytvoriť priateľské a príjemné prostredie na pracovisku.“ Niekedy však máme pocit, že komunikácia v rámci prevádzky funguje a výsledok nás neuspokojí. Čo potom? „Vždy rozmýšľam najmä smerom k sebe, čo som ja nespravila pre to, aby som ľuďom jasne povedala, čo chcem. Ja sa cítim byť v hoteli tvorcom systému, ktorý musím predovšetkým ja dodržiavať,“ hovorí Zuzana Šedivá, viceprezidentka Zväzu hotelov a reštaurácií SR.

Organizačná štruktúra

Zrozumiteľné pravidlá, rozdelenie právomocí a zodpovednosti je výsadou každého riaditeľa. Striktné pravidlá môžu byť (a väčšinou aj sú) zo začiatku nepopulárne, najmä ak hotel prevezme nový riaditeľ. Nie je však nad to, keď ľudia vedia presne, čo má kto robiť. Z. Šedivá, skúsená hotelierka, zdôrazňuje dôležitosť dodržiavania stanovených pravidiel: „Mám rada disciplínu, lebo si myslím, že veľmi pomáha vedeniu aj zamestnancom. Veď keď každý vie, čo sa od neho očakáva, tak sa ľahšie funguje. Keď je človek pod tlakom disciplíny, nie vždy je nadšený, ale keď sa potom od neho nevyžaduje, tak pociťuje jej absenciu. Mne sa disciplína v praxi osvedčila.“
Vhodný výber vnútornej štruktúry hotela teda pomáha zvyšovať nielen jeho výkonnosť, ale aj uľahčuje život všetkým zúčastneným. V menších hoteloch sa stretávame s jednoduchšími štruktúrami a s vyššou kumuláciou jednotlivých funkcií, pri väčších je spravidla zložitejšia. Najnovšia situácia na trhu však vytvára tlak na hľadanie rezerv a preto aj pri väčších zariadeniach dochádza k jej zjednodušovaniu.

Marlene je rodinný hotel, takže ak treba, všetci robia všetko. Ale systém tu je, začína sa od majiteľa, pod ním som ja ako riaditeľ. Podo mňa spadajú vedúci jednotlivých úsekov ako vedúca recepcie, vedúci reštaurácie a obsluhy a šéfkuchár. Každý má  svoje právomoci a systém funguje na základe vzájomného súladu. Pre mňa je dôležitý každý názor, lebo každý má na problém iný pohľad. Preto sú pre mňa pri riadení hotela dôležití všetci zamestnanci, ktorí tu pracujú, či už je to upratovačka alebo šéfkuchár.
Z pohľadu činností má asi najviac práce recepcia. Musí zvládať svoju prácu, plus riadiť chyžné a vybavovať administratívu. Šéf obsluhy má na starosti chod reštaurácie, zmeny, preberanie tovaru, šéfkuchár zase kuchyňu. Každý týždeň mávame poradu s vedúcimi jednotlivých úsekov a každý mesiac so všetkými zamestnancami, kde riešime ich a naše požiadavky. Cieľom je čo najviac zvýšiť ich efektivitu práce a spokojnosť hostí. Chod hotela je tímová práca, takže spokojnosť a pohoda zamestnancov je pre mňa veľmi dôležitá. Dbám hlavne na to, aby v hoteli pracoval dobrý kolektív, zložený z tých najlepších pracovníkov.

Sonja Divé-Dahl, generálna riaditeľka Radisson Blu Carlton & Park Inn Danube Hotel, Bratislava, počet lôžok: 170 + 265, počet zamestnancov: 100
Naša organizačná štruktúra je veľmi jednoduchá a vďaka „Yes, I can!“ konceptu je v kompetencii každého jedného zamestnanca vyriešiť prípadný problém, aby bol hosť spokojný. Naše hotely sú dva výborne fungujúce mechanizmy. Povedzme to takto –  ja ako riaditeľka zodpovedám priamo regionálnemu viceprezidentovi siete a majiteľom a manažment zodpovedá mne. Svoj manažment sústavne mentorujem, kladiem im správne otázky a nútim ich, aby sami našli riešenia. Iba tak môžu pochopiť a prevziať zodpovednosť za chod vecí. Svojich ľudí som si vybrala, aby ma dopĺňali a umožňovali mi byť dobrým lídrom. Zamestnancom sa snažíme vytvárať príjemné pracovné prostredie a správnou motiváciou im umožniť dostať zo seba to najlepšie, aby mohli odovzdávať to najlepšie hosťom. U nás v hoteli majú všetky kancelárie otvorené dvere, a to doslova. Ktokoľvek môže kedykoľvek prísť a poradiť sa. Koniec koncov neriadim budovu z tehál, ale svojich zamestnancov a produkt, ktorý  vytvárajú.

Štefan Gregorička, riaditeľ Hotela Majolika***, Modra, počet lôžok: 53, počet zamestnancov: 15
Nehráme sa na prísne organizačné štruktúry, ale každý má pridelené povinnosti a k nim právomoci. Manažment v podstate tvoríme traja. Ja ako konateľ a riaditeľ, manželka ako prokurista a hotelový manažér alebo po slovensky – prevádzkar. Úlohy rozdeľujeme po vzájomnej zhode, každý vie, čo má na starosti, ale ak niekto chýba, musí byť zastupiteľnosť vo všetkých smeroch. Hotelový manažér vedie denný chod hotela, personál, prijíma a spracováva objednávky väčších akcií, administratívu, pripravuje podklady pre učtáreň.
Manželka má na starosti dohľad nad chodom hotela a reštaurácie, viac z pohľadu detailov dôležitých pre atmosféru. Tiež dozerá na zásobovanie a spotrebu. Právomoci nie sú striktne dané, stále sa dotvárajú. Nie sú dôležité presne určené kompetencie, ale aby bol správny odhad situácie, zhodnotenie situácie a dôležitosti rýchlosti rozhodnutia. Za dva roky chodu nového hotela sa tieto kompetencie stále upravujú, aj keď pri množstve situácií už je každému jasné, na čo má kompetencie a čo treba prebrať na porade alebo aspoň telefonicky.

Vedenie verzus majiteľ

Jednou zo základných podmienok fungovania tohto vzťahu je okrem dobrej komunikácie a akceptácie tiež schopnosť plniť očakávania druhej strany. Vedenie hotela potrebuje dostatočný priestor na svoju prácu, majiteľ zase dostatok správnych informácií. Nemusíme pripomínať, že nejde o jednoduchý vzťah. Typické sú neprofesionálne zásahy majiteľa – nehoteliera, ktoré pripravia riaditeľovi nejednu bezsennú noc. Na druhej strane je tu však investor splácajúci úvery za investíciu, keď obraty stačia ledva na úroky... Väčšinou nejaký čas trvá, kým obe strany nájdu spoločnú reč alebo iného, ochotnejšieho partnera. Avšak pozor na známu múdrosť – platí, že kde sa dvaja hádajú – vyhráva konkurencia! Našťastie úspešné fungovanie viacerých zariadení nasvedčuje tomu, že aj vzťah majiteľ – riaditeľ môže fungovať dobre. Medzi hlavné kritériá úspechu patrí už na začiatku vymedzenie korektných podmienok, ich neporušovanie a spravodlivý prístup. Najlepším meradlom úspešného vzťahu ostávajú aj naďalej dobré výsledky a úspechy hotela, ktoré sú napokon cieľom obidvoch strán.
Sonja Divé-Dahl má rovnaké skúsenosti: „Majiteľ si ma osobne vybral, keď ma videl „v akcii“. Zapáčil sa mu môj štýl práce a asi ju robím správne, keďže som tu už štyri a pol roka, čo je najdlhšie funkčné obdobie zahraničného riaditeľa v hoteli medzinárodnej siete v Bratislave. Nikdy som mu nedala dôvod pochybovať o mojich rozhodnutiach. A pokiaľ sú výsledky, všetci sú spokojní. Koniec koncov máme spoločný cieľ a ide nám o tú istú vec.“
Podobné je to so zasahovaním do riadenia hotela aj v Grand Hoteli Kempinski Vysoké Tatry: „Nám majitelia do riadenia hotelu nezasahujú. Jedenkrát mesačne máme stretnutie so zástupcom majiteľov, kde sa diskutuje o výsledkoch a aktivitách,“ hovorí nový GM Jean-Claude Annen. Spravidla menej problémové bývajú vzťahy s majiteľmi vo veľkých profesionálnych spoločnostiach. Takúto skúsenosť má Gernot Riha, GM bratislavského hotela Falkensteiner: „Pretože sme členmi súkromnej medzinárodnej siete Falkensteiner Hotels & Residences, zásahy majiteľov sú profesionálne.“ Iné pravidlá však platia pri menších hoteloch skôr rodinného typu, kde je vedenie zložené prevažne z rodinných príslušníkov. „Hotel Marlene je rodinný hotel, takže nemáme vyčlenené presné kompetencie. Jedinou prioritou je dokonalý chod hotela a tomu sa podriaďujeme všetci. Všetky dôležité kroky riešime spoločne. Majitelia mi dali plnú dôveru pri vedení hotela, a preto zväčša akceptujú moje rozhodnutia a veľmi málo vstupujú do mojich právomocí. Samozrejme, je to ale ich hotel, takže keby chceli vstupovať viac, musím to akceptovať,“ upresňuje Ján Masaryk.

Fungovanie v sieti

Fungovanie hotela v sieti má, ako všetko na svete, svoje výhody aj nevýhody. Vďaka sieťovým pravidlám majú jeho zamestnanci uľahčené mnohé momenty rozhodovania, pretože na všetky situácie existujú sieťové manuály. Platí to aj pri určovaní počtu zamestnancov na jednotlivé oddelenia alebo pri určovaní zloženia a štruktúry vedenia, rovnako aj pri pracovnej náplni jednotlivých pracovníkov. V mnohých prípadoch je účasť v takýchto spoločnostiach podmienená aj nemalým finančným príspevkom. Zato však hotel môže získať možnosť prezentácie na sieťových stránkach alebo v rezervačných systémoch i v celkovom marketingu siete. A ak hotel patrí pod známejšiu značku, ponúka mu to možnosť ľahšieho presadenia na trhu a „rozoznateľnosti“ pre hostí. O výhodách účasti v sieti hovorí aj J. C. Annen: „Sme súčasťou Global Hotel Alliance, čo prináša výhody celosvetovej aliancie. Kempinski je kolekcia individuálnych hotelov, navzájom zdieľame informácie a spolupracujeme na projektoch.“
Výhody na účasti v sieti hotelov vidí aj Sonja Divé-Dahl: „Naša materská spoločnosť Rezidor Hotel Group má vo svojom portfóliu okrem značiek Radisson Blu a Park Inn tiež značky Regent a Missoni, ktoré zatiaľ nie sú na Slovensku zastúpené. Osobne členstvo v sieti považujem na Slovensku za veľkú výhodu, medzinárodná kampaň značky vždy osloví viac potenciálnych klientov ako lokálna. Je množstvo ľudí, ktorí trávia väčšinu svojho pracovného týždňa v hoteloch a je pre nich veľkou výhodou využívať jednu hotelovú sieť, kde okrem vernostných programov (v našom prípade „goldpointsplus“) poskytujú všade na svete rovnaký štandard a umožňujú im cítiť sa aspoň trošku ako doma. Tiež možnosť plne sa spoľahnúť na špecialistov z centrály siete, či už v oblasti bezpečnosti alebo PR, je neoceniteľná služba a výhoda, akú hotely, ktoré nie sú súčasťou siete, nikdy nezažijú.“ Rovnaký názor má aj G. Riha: „Byť súčasťou Falkensteiner Hotels & Residences je pre nás veľmi dôležité. Môžeme sa stotožniť s filozofiou siete zameranou na hosťa, pri našom raste máme stálu podporu vedenia i ostatných hotelov.“ Súčasťou siete je aj Art Hotel William v Bratislave. „Sme súčasťou Euroagentur Hotels & Travel, výhody sú sila, veľkosť siete a tiež rezervačné možnosti. Medzi nevýhody patrí zdĺhavé a byrokratické riešenie náležitostí,“ dodáva jeho riaditeľ Ľuboš Sivek.
Naproti tomu hotely mimo takýchto združení dávajú priestor na kreatívnejšie riešenia situácií a vlastný prístup ku každému problému. Hotel Majolika do žiadnej siete nepatrí, jeho riaditeľ Š. Gregorička s humorom hovorí: „Našťastie nemáme v rodine žiadnu Paris... Ťažko mi je hovoriť o výhodách či nevýhodách siete, pretože nie sme žiadnej súčasťou. Možno to má sieťový hotel jednoduchšie vo viacerých oblastiach, ako je marketing, nákupné oddelenie, personálne, ale aj zložitejšie na prispôsobovanie sa miestnym požiadavkám, má zrejme strnulejšie a menej pružné riadenie.“

Čas na zmeny

V dôvodu znižovania nákladov a hľadania rezerv dnes často dochádza k zjednodušovaniu organizačnej štruktúry či k zlučovaniu funkcií, stretávame sa aj s prípadmi, keď majiteľ v snahe ušetriť vysoké náklady na riaditeľský plat sám prevezme funkciu riaditeľa. Bežné je vypúšťanie niektorých medzistupňov riadenia, kedy vedenie hotela priamo riadi výkonný personál. Paradoxom je, že práve rozvetvovanie a špecializácia boli v minulosti predpokladmi na zvyšovanie kvality. V súčasnosti však hotel musí nájsť optimálny pomer medzi kvalitou a nákladmi, do toho spadajú aj zásahy do oblasti organizačnej štruktúry. Lebo heslom dnešných dní, žiaľ, zväčša nie je ZAROBIŤ, ale PREŽIŤ.